Leatid - Centro Latinoamericano de Formación e Investigación para la Conducción Institucional Judía

El Big Bang de las Organizaciones
Cuando la empresa entra en mutación
Hervé Sérieyx, Ed. Granica.

Las lecciones del pensamiento complejo (capitulo 12)
En la tercera parte: “Los principios operadores de las nuevas organizaciones”

¿Quién no ha conocido en su vida esos mementos en que la acumulación de dificultades personales de preocupaciones familiares y de problemas profesionales oscurece a tal punto el horizonte que se tiene la impresión de estar atrapado para siempre y que será imposible liberarse? Cuando uno se empeña en abordar de frente esta encrucijada de amenazas imbricadas, el fracaso acecha: en Francia, se va simplemente hacia la "depresión"; el estadounidense, más snob, se permitirá
un burn out; siempre excesivo, el japonés conocerá el karoshi, la muerte por exceso de esfuerzos. Todo adulto sabe que solo es posible dominar este tipo de situación tomando distancia, altura, esforzándose en ver las cosas de otra manera. El creyente encontrará esta distancia en la plegaria o haciendo retiros, como otro la buscará en un "análisis" conducido por un psicoanalista; este viajará, el otro intentará replegarse en su propio ámbito, en su familia para fortificarse, relativizando por un tiempo todo lo que es anecdótico o periférico: su vida profesional, sus compromisos asociativos o políticos.
Actualmente, las organizaciones se han complejizado a tal punto (ellas mismas como su entorno) que aquellos que participan de su gobierno se sienten desalentados.
Empresas, administraciones, comunas, sindicatos, partidos políticos: se tiene la impresión de no controlar más su conducta. Frente a la multiplicación de situaciones imprevisibles, y por ende difíciles de controlar, las reacciones habituales - de dar órdenes, imponer procedimientos, controlar la ejecución - se muestran cada vez más ineficaces: los efectos directos que producen son frecuentemente combatidos, anulados. Incluso invertidos por los efectos inducidos que ellas generan. Ya no se sabe como dirigir, conducir, gobernar, y cuanto más uno se empeña en usar métodos antiguos, menos buenos son los resultados.
Es el momento de tomar altura, distancia, de cambiar la grilla de lectura, de lentes o, como lo recordaba el profesor de La sociedad de los poetas muertos, de subirse a la mesa para mirar el mundo de otra manera. Felizmente, estos nuevos lentes existen, están disponibles. Son los del pensamiento complejo.

DEL PENSAMIENTO SIMPLE AL PENSAMIENTO COMPLEJO

¿Casualidad o determinismo? Toda la revolución científica postnewtoniana ha sido construida sobre la presunción del determinismo. La ciencia exploraba el campo de lo determinado y rechazaba la intrusión de lo casual, abandonado a los poetas y a los filósofos. Todos hemos conocido durante nuestra escolaridad esta frontera impermeable entre el campo serio de los científicos, donde el mundo era seguro, preciso, matemático, cristalino, y el campo del verbo, de las humanidades, de la literatura, mundo de la imaginación y de todos los sueños.
Con los descubrimientos que afectaron a todos los campos de la ciencia, y en particular con el advenimiento de la física contemporánea, los científicos han debido renunciar paulatinamente a las pretensiones del determinismo. En un capítulo de síntesis sorprendentes. Dominique Genelot resume estas metamorfosis de la ciencia que, en muy pocos años, ha trasladado nuestra representación del universo, visión mecanicista, determinista, circular, precisa, reversible, a un reconocimiento de la incertidumbre, de lo aleatorio, de lo accidental, de lo irreversible, de lo casual. De la mecánica cuántica, que nos enseña que la materia es tanto corpuscular como ondulatoria, a la matemática, "sistema perfecto" por lo profano y que sin embargo se ve fijar un límite (su "incompletud") por el teorema de Godel (un sistema formal, así sea la matemática, no puede ser complete y coherente, no puede decidir el mismo su coherencia y su completud, la referencia a una "metarregla" exterior al sistema es indispensable). De la teoría del caos ("el efecto mariposa": la sensibilidad a las condiciones iniciales puede arrastrar rápidamente un sistema hacia extremes no previsibles; "los fractales": una estructura organizadora surge del caos de formas irregulares — nubes, costas, átomos...; el "factor de atracción extraño": un modelo organizador parece contener el caos; la "teoría de las catástrofes": todos los procesos dinámicos que crean, modifican o eliminan obedecen a siete tipos de catástrofes elementales) al "método" de Edgar Morin que sintetiza estos considerables avances aunados de la ciencia y de la filosofía de las ciencias.
Esta fantástica confusión de ideas y de la percepción del universo ha dinamitado, en pocos años, siglos de certezas; ha derrumbado las montañas de suficiencia que separaban a los investigadores de la materia de los investigadores de lo vivo, los de las ciencias "duras" de los de las ciencias humanas, la ciencia en general de la filosofía, iniciando una "nueva alianza" entre lo real y su observador: "La ciencia moderna reintegra al hombre a la naturaleza que estudia y abandona la ambición de llevar de nuevo el conjunto de procesos a un pequeño número de leyes. Los descubrimientos de

esta ciencia contribuye a restablecer la comunicación entre las dos culturas, científica y humanista: es la nueva alianza".

El cuestionamiento de las ideas recibidas es tal que se habla en este fin de siglo de un cambio de paradigma.
Un paradigma es precisamente el conjunto de ideas, de hábitos sociales, de percepciones del mundo comúnmente compartidas que estructura el pensamiento de una época. Thomas Kuhn define de esta manera que es un paradigma para el científico:

"Un campo no es una ciencia mientras no posea un paradigma, es decir un conjunto de postulados que conciernan a la naturaleza del mundo y que sea compartido por el conjunto de los que practican la disciplina. Estos postulados son a tal punto incuestionables, aceptados, están tan arraigados que se los percibe como al aire que se respira. Cuando estos postulados llegan a ser cuestionados masivamente y un nuevo paradigma se abre paso, se produce una revolución científica.”

El gran cambio de paradigma que sobrevino en el siglo XVI, la revolución copernicana, produjo una ruptura con la visión de Ptolomeo según la cual la Tierra estaba fija en el centro del Universo. Mencionar un nuevo cambio de paradigma en este fin del siglo XX es consecuentemente hablar de un cambio de mundo:

"Cuando los paradigmas cambian, el mundo cambia con ellos... los científicos perciben cosas nuevas y diferentes, aún cuando miran con Instrumentos familiares lugares que habían ya examinado"

En el momento en que las convenciones materialistas y analíticas de la revolución científica vacilan, se abren ante nosotros otras formas de pensamiento. Lo estable, lo circular, lo determinado es substituido por la visión de un universo en transformación permanente donde se conjugan el orden y el desorden, el equilibrio y el desequilibrio, lo previsible y lo imprevisible, lo programable y las bifurcaciones aleatorias. Esta nueva manera de ver el mundo es el pensamiento complejo, una buena herramienta para ayudarnos a descifrar la complejidad de nuestras organizaciones y a conducirlas mejor.

No soñemos, no nos procurara ni recetas para motivar al personal, ni artilugios para incrementar la competitividad. Puede ayudarnos a leer lo que nos parecía indescifrable y a aumentar nuestro discernimiento en la acción.

ALGUNAS PRECAUCIONES
PARA EL CAMINO A EMPRENDER

Antes de colocarse los lentes del pensamiento complejo, he aquí algunas pequeñas precauciones "para el camino":

 Afirmar la utilidad del pensamiento complejo no significa que el pensamiento simple haya fracasado. Muy por el contrario. Explica Edgar Morin : "Es exactamente lo opuesto, porque el pensamiento complejo no es el pensamiento simple mejorado. El pensamiento complejo no rechaza de ninguna manera la claridad, el orden, el determinismo. Sabe que es insuficiente; sabe que no es posible programar el descubrimiento, el conocimiento ni la acción. Pero lo que el pensamiento complejo puede hacer es dar a cada uno un recordatorio, un ayuda memoria, un memorandum que recuerde: No olvides que la realidad es cambiante, no olvides que lo nuevo puede surgir y de todas maneras va a surgir. El pensamiento complejo se sitúa en un punto de partida para un pensamiento más rico y menos mutilante."

En el vocabulario de Edgar Morin el pensamiento simple establece "programas" para controlar lo que es seguro, calculable, mensurable; el pensamiento complejo permite construir "estrategias" para abordar lo imprevisible, lo aleatorio y lo cualitativo.

 El pensamiento complejo aspira al conocimiento multidimensional y globalizante. Sin negar todo lo que ha podido aportar el método cartesiano —"dividir cada una de las dificultades en tantas parcelas como fuera posible"—, comprueba que este enfoque ha conducido a una segmentación de disciplinas que ya no se relacionan y que, a su vez, producen "mutilados del pensamiento", simplificadores abusivos incapaces de tomar en cuenta las diversas dimensiones de una realidad y las interacciones que las unen. De esta manera se ha separado la economía, la psicología, la demografía, "y —dice Edgar Morin — se considera que estas categorías creadas por las universidades son realidades pero se olvida que, en lo económico por ejemplo, hay necesidades y deseos humanos. Detrás del dinero, hay todo un mundo de pasiones". Todo es tejido conjuntamente, hilos heterogéneos y sin embargo inseparables.
 El pensamiento cartesiano desteje los hilos, mutilando la realidad de todo lo que los une.

El pensamiento complejo los distingue, luego los une para examinar la interdependencia de los elementos, porque es en ella misma que descansa su esencia. Se sabe como la separación entre lo tecnológico, lo económico y lo social ha tenido efectos perversos, y como explica hoy en día el crecimiento concomitante de la performance económica y del desempleo. Lamentablemente, no son los mismos expertos los que están a cargo de cada uno de los tres campos y es poco frecuente que se encuentren.

 La ultima precaución es heredera de la anterior. El pensamiento simple cartesiano postulaba la existencia de una realidad objetiva que había en sí misma, distinta de la subjetividad del observador. El pensamiento complejo recuerda que el cuadro y el ojo que lo mira son totalmente indisociables: la ciencia occidental ha creído en la ilusión de hechos objetivos. "Solo hay objeto en relación con un sujeto que observa; solo hay sujeto en relación con un entorno objetivo que le permite reconocerse, definirse, pensarse, y también existir" . Todo objeto mirado transforma la mirada. Toda mirada selecciona, crea lo que mira. La empresa no es la misma vista por el PDG que por el barrendero: su mirada los transforma pero transforma también a la empresa.

Se trata de un pensamiento sutil que reconoce la utilidad del pensamiento simple para todo lo que es programable, seguro y certero (en la empresa, hablaríamos de gestión) pero que requiere toda otra disposición de ánimo para afrontar lo esencial, lo confuso, lo imprevisible, lo desconocido, la vida (hablaríamos de estrategia); un enfoque que reconoce la necesidad de distinguir los elementos constitutivos de una situación, pero que afirma que es en su conjugación donde reside su esencia (por ejemplo lo económico y lo social); una mirada que reconoce la interdependencia entre el observador y lo observado.

PRINCIPIOS PARA CAPTAR LA COMPLEJIDAD

Y ahora pongámonos en camino hacia los principios del pensamiento complejo. Buen conocedor de la gestión de Edgar Morin, Andre Yves Portnoff recuerda al analizar Introduction a la pensee complexe , tres principios que

pueden ayudar a pensar la complejidad: el dialogístico, la recursión, el hologramático.

El dialogístico

El dialogístico da cuenta de la dualidad en el seno de la unidad, "asocia dos términos a la vez antagónicos y complementarios". De esta manera el orden y el desorden se oponen pero ninguno de los dos excluye al otro. Por el contrario, "es al desintegrarse que el universo se organiza" y "la vida es un progreso que se paga a través de la muerte de los individuos"; "vivir es morir permanentemente y rejuvenecer, vivimos de la muerte de nuestras células, como una sociedad vive de la muerte de sus individuos, lo que le permite rejuvenecer". Todos los que conducen sistemas humanos complejos (empresas, asociaciones, comunidades, etc.) saben instintivamente que el dinamismo del sistema supone que acepten la convivencia
de fuerzas de mantenimiento (los managers) y las fuerzas de cuestionamiento (los innovadores), que siempre es difícil, conflictivo, pero que es a ese precio que la organización puede evolucionar sin estallar, vivir sin anquilosarse. Para explicar esta concomitancia del antagonismo y de la complementariedad, Ilya Prigogine utiliza las palabras "competencia" y "concurrencia": en la empresa. el manager y el innovador están en competencia por la asignación de los recursos, pero ambos contribuyen a la supervivencia de uno y de otro. Una empresa mal administrada muere, y el innovador junto con ella; una empresa que ya no innova desaparece, y el manager también. Estos conflictos permanentes entre el orden y el desorden son incómodos para el que dirige: siempre tiene la sensación de que su organización "disfuncional", procura "poner orden en el negocio", "volver a poner a los perturbadores en línea", "recordar quien manda aquí", etc. Este intento de alineación es mortífero, es el del "centralismo democrático", mata la vida. Si bien la anarquía es igualmente mortal, hay que verificar que los sistemas más vivos —se diría, en las empresas, los de mayor performance— son aquellos que han logrado equiparar (en el sentido de poner en equilibrio dinámico) modos de gestión rigurosos de funcionamiento cotidiano y un derecho permanente de desobediencia, de insolencia y de cuestionamiento de esos mismos modos de gestión. Las mejores innovaciones son desobediencias que han tenido éxito. Se conoce en la empresa múltiples situaciones dialogísticas, como el antagonismo complementario entre centralización y descentralización, la estabilidad y el movimiento, el corto y el largo plazo, la pirámide al derecho (la delegación) y la pirámide al revés (principio de subsidiaridad), la especialización y lo interdisciplinario, los organigramas verticales y el funcionamiento horizontal, etcétera.

LA RECURSIÓN (RECURSIVIDAD)

La idea recursiva demuestra el retorno del choque entre causa y efecto. choque ocultado por la concepción lineal de la causa distinta del efecto, del producto distinto de su productor: "Los individuos producen la sociedad que produce los individuos". La sociedad es un todo, organizado y organizador, que produce, por la educación y el lenguaje, los individuos; estos interactúan y producen la sociedad, y estos dos niveles (sociedad, individuos) son necesarios el uno al otro, indisociablemente unidos de manera recursiva. A propósito de la empresa, Edgar Morin recuerda que al mismo tiempo que produce, la empresa se autoproduce: cada tarde, las mujeres y los hombres de la empresa son diferentes de lo que eran por la mañana, cada uno y en conjunto: han reforzado o disminuido sus capacidades, su entusiasmo, su deseo de contribución; las redes que los unen profesionalmente se han fortificado o distendido; han corregido prácticas erróneas o se han habituado
un poco más a ellas; la imagen de la empresa se ha mejorado o deteriorado ante sus diversos partenaires. Esta autoproducción constituye una real autoorganización: "Al organizar la producción de objetos y de servicios (la empresa) se autoorganiza, se automantiene, si es necesario se autorrepara" para asegurar su propia supervivencia.

El principio hologramático

El principio hologramático se inscribe en el espíritu de la paradoja de Pascal que declara no poder concebir el todo sin conocer las partes y recíprocamente. Pero la supera: "El todo es a la vez más y menos que la suma de las partes". Dicho de otra manera la performance de una empresa es superior —se puede esperar— a la adición de las performances de cada uno de los que allí trabajan: ella los multiplica. Sin embargo, la empresa es por necesidad llevada a seleccionar las capacidades y competencias que le interesan en cada uno de sus colaboradores y es esto lo que multiplica y no la totalidad de aquellos que reúne. El todo es consecuentemente menos que la suma de las partes, o más bien, como lo dice Jean Louis Le Moigne, "la parte es mas que la fracción del todo". La empresa solo utiliza una fracción de las aptitudes de las cualidades de los que allí trabajan. Este principio tiene al menos, dos incidencias sobre el funcionamiento de nuestras organizaciones. En el caso de la empresa, aquellos que en ella trabajan "se autoorganizan" con tanta mas eficacia cuanto que cada uno conoce mejor el "todo", que cada uno comprende mejor las finalidades, los valores y las reglas de la empresa, se aprecia la importancia de un proyecto comunicado en toda la organización. Además, el proyecto de la empresa será aun mejor realizado ya que se ajustará a los proyectos particulares de cada uno, de allí el rol esencial de un proyecto compartido por la mayoría de los actores. En consecuencia, como lo recuerda Dominique Genelot , "serán consideradas como igualmente vanas las gestiones exclusivamente individualizadas y las gestiones exclusivamente globales y estáticas". A estos tres principios de base es posible agregar el de la incertidumbre y de la indecisión de las situaciones complejas. Ninguna situación puede encerrarse en un modelo simple, y no es conveniente querer reducir toda realidad o todo problema a "dos partes, tres sub partes" o a "algunos parámetros pertinentes". La elección misma del plan o de criterios de pertinencia manifiesta una intención que, desde ahora, mutila la complejidad y la amputa de lo que constituye tal vez lo esencial de sus determinantes.
No se trata de negar el interés de los planes o de los modelos simples, sino de reconocer que al hacer este tipo de elección uno decide contentarse con una visión parcial de la situación puesto que ella conviene a nuestros medios de análisis y de acción, pero que no se disminuyen en nada los riesgos y el carácter imprevisible de su evolución. No es reduciendo la realidad a lo que podemos comprender o a los elementos sobre los cuales podemos actuar como acrecentamos nuestro propio dominio de la complejidad de esta realidad ni disminuimos la incertidumbre que ella guarda.

NUESTRAS ORGANIZACIONES VISTAS A TRAVES
DE LOS LENTES DEL PENSAMIENTO COMPLEJO

La sociedad, la política, la democracia

La sociedad es una diversidad contradictoria de ideales, de estrategias personales, de estrategias colectivas. La democracia sirve para volver productivos diversidades y antagonismos. Ella implica:

— un juego dialogístico (contradicciones y complementariedad entre intereses de personas y de grupos, tensiones permanentes y búsqueda de equilibrio, juego de las partes, alternancia, conflictos...);
— un juego recursivo: los ciudadanos crean la democracia que crea los ciudadanos. los vuelve más ciudadanos (nuestro civismo esta a la medida del tipo de democracia que los ciudadanos han producido);
— un aspecto hologramático: los ciudadanos juzgan tanto mejor sus antagonismos (juego dialogístico] y autoorganizan tanto mejor una democracia capaz de afirmar a su vez su ciudadanía cuando que cada parte (cada ciudadano, cada grupo) es portadora de una misma visión del todo (¿qué es la democracia, cuáles son sus valores compartidos y las reglas del juego?).
Cuando se debilita en la conciencia de un número creciente de ciudadanos este sentido del todo. es decir el sentido cívico, cuando es olvidado cualquiera de los tres términos que constituyen el todo de la democracia francesa: Libertad, Igualdad, Fraternidad. Los ciudadanos dejan de auto organizarse y se vuelven incapaces de juzgar positivamente las divergencias de intereses. El debilitamiento del sentido de la solidaridad explica por que nuestras democracias consiguen resolver cada vez menos los problemas que ellos mismos vuelven cada vez más complejos, como los de las ciudades y los suburbios, el del desempleo o el de los marginados. Como compartimos cada vez menos este valor, la democracia que coproducimos cada día esta más degradada; lo que nos hace cada día menos aptos para aceptar nuestras diferencias y para trascender nuestros conflictos, para asegurar una gestión positiva de los intereses antagónicos por medio del diálogo y el compartir. El político se esfuerza en corregir estas degradaciones.
Edgar Morin dice por que un sistema político es un “ingeniero societal”.

— da sentido,
— explica (las presiones no comprendidas. sean cuales fueren,

provocan reacciones perversas).
— favorece la autorregulación, la autoorganización de los miembros,
— regula la solución de los conflictos que no son reglados por ellos mismos entre las partes interesadas,
— administra en el tiempo las contradicciones mayores.

La empresa, el management

Solo se conduce eficientemente una empresa si se es capaz de poner en ella una "mirada compleja":

 al aceptar no aprisionarla en servicios, en funciones, en niveles separados; la batalla de la calidad se libra movilizando a todos y no con el solo "servicio calidad", o los solos managers;
 al tomar en cuenta la multiplicidad de estas interacciones con sus diversos contextos, considerar que las incidencias de estas interacciones son ellas mismas interdependientes y que hay que cuidar que estas interacciones produzcan una "coevolución creadora": la empresa se enriquece con su contexto y lo enriquece a su vez según un proceso de "auto-eco-organización", para retomar el neologismo de Edgar Morin:

 al reconocer "que las cosas no son simples", para evitar errores de maniobra del pensamiento simple y conducir con mayor discernimiento;
 al considerar las diferencias de actitudes, de puntos de vista, de intereses como riqueza y no como un mal del sistema;
 al aceptar "hacer con" la incertidumbre más que programar futuros improbables. "Toda previsión es impostura", dice Michel Godet.

La empresa compleja encuentra mejor la organización más adecuada para tratar los problemas que afronta, cuando los miembros disponen de márgenes de libertad para adaptarse, auto organizarse, regular entre ellos las contradicciones que encuentran en su vida operacional: todo lo que bloquea esta "recursión positiva" endurece, compartimenta, limita, impide a la organización respirar y brindar su mejor respuesta a las solicitudes externas y en particular adaptarse a lo imprevisto. Para que esta autoorganización se realice en beneficio de la empresa y no se vuelva una torre de Babel, aún hace falta que todos los miembros conozcan íntimamente las finalidades y los valores de la empresa, de la fábrica. del servicio. Provista de este conocimiento del todo, cada parte puede reaccionar de una forma adaptada frente a lo imprevisto sin que sea necesario multiplicar las órdenes, las intimaciones y las notas de servicio. Cuanto más clara es la regla, menos necesarios son los reglamentos. Se aprecia allí la importancia del principio hologramático.
Aún es necesario que las finalidades del "todo" (empresa, servicio, fábrica) tengan un sentido, para cada una de las partes, una significación. Sólo actuamos y hacemos el esfuerzo si estamos "de acuerdo", si encontramos un beneficio, si esas finalidades encuentran. por poco que sea, su propio sistema de valores, sus propias expectativas. De allí la importancia del diálogo permanente que permite ese ajuste dinámico y nunca terminado entre las finalidades de la organización y las de cada una de las partes que allí participan. Sentido, valores, ética, cultura de empresa, todos conceptos que se encuentran en el principio hologramático. Sistema complejo, la empresa agrega una multiplicidad de redes diversas: redes de competencias, de afinidades, de complementariedad, que pueden tener posiciones diferentes en el sentido de la empresa pero que constituyen una fuerza dinámica. Ya que aquellas que las componen se han encontrado, reunido, interactuado, estas redes representan un fantástico potencial de energía. La conducción compleja de las redes supone que se les otorguen márgenes de maniobra para que se ajusten. se adapten. para que la riqueza de su diversidad pueda expresarse. Una empresa de clones difícilmente afrontaría un mercado mosaico; le costaría mucho ligar con este una "coevolución creadora".

A través de sus principios y sus conceptos fundadores, el pensamiento complejo nos propone múltiples grillas para abordar de manera diferente la complejidad de nuestras organizaciones y hacerlas evolucionar. Entre estos
principios y estos conceptos, me ha parecido que algunos mas que otros poseían virtudes operatorias, que podían servirnos en la acción. Seis conceptos operadores me parecen particularmente pertinentes, en este período en que la casi totalidad de nuestras organizaciones privadas, públicas, sindicales, políticas están cambiando y en que tenemos que pasar de una dirección rígida a una conducción flexible, a un "gobierno", en el sentido que le da el que tiene el gobierno de un barco y que, lejos de crear su movimiento solo, compone con energías fuerzas contradictorias, las del viento, las de la corriente, las de las olas, la de la vela que lleva, la de la quilla que resiste y la del equipaje cuya cohesión y competencia fortalecen o anulan la calidad del "gobierno".

SEIS PRINCIPIOS OPERADORES
PARA LA COMPLEJA CONDUCCION
DE LAS ORGANIZACIONES

La respuesta compleja: la autoorganización

Desde el big bang original, la historia de las formas parece indicar que, cada vez que una forma química, física: biológica o social ha debido afrontar entornos más complejos, su supervivencia ha dependido de su capacidad para suscitar en su propio seno una complejidad al menos igual a la de su entorno. Ahora bien, la empresa afronta entornos cada vez más complejos. ¿No debería disminuir su "complicación", reduciendo por ejemplo el número de niveles jerárquicos, e incrementar su complejidad", responsabilizando a las personas? ¿Existe algo más complejo que mujeres y hombres libres, autónomos, responsables?
Al volverse menos complicada pero más compleja, aumenta su flexibilidad, su capacidad de respuesta a un mundo que cambia, es decir su capacidad de autoorganización. En quince días, recuerda Hubert Landier, un cabo no logra hacer marchar al paso a veinte conscriptos, pero, en un instante. cinco mil espectadores se ponen a aplaudir en cadencia a un cantante que los ha seducido: se han autoorganizado porque tienen un proyecto en común (pedir un bis al cantante) y son libres, mientras que los conscriptos no lo son y marchar al paso no les interesa para nada. Cuánta energía y dinero malgastados en nuestras empresas al hacer ejecutar mal las tareas a personas que las realizarían infinitamente mejor si fueran libres de auto organizarse, aún cuando sea poco el beneficio que allí encuentren y por poco que comprendan los desafíos.

Los conceptos ligados con el de la autoorganización nos resultan familiares. Ellos son:

— integración en red, gracias a la cual es posible trabajar juntos, en lugar de estar separados por servicios de compartimentos estancos y por los niveles
jerárquicos;
— funcionamiento horizontal y relaciones "proveedores-clientes", calidad total:
— Responsabilización, confianza, transparencia, ejemplaridad, libertad en el sistema. autonomía: todo lo que postula y debería permitir el management participativo.

Se insistirá sobre un punto esencial: la gente se moviliza mejor por el deseo que por el miedo. La confianza es un carburante esencial para la autoorganización positiva. No se puede esperar nada de una autoorganización en un sistema en el que reinan la desconfianza y el menosprecio, en el que los dirigentes no respetan la palabra dada, no dan el ejemplo de lo que exigen de sus colaboradores, se benefician con ventajas
exorbitantes; si no existe ni la buena fe, ni el derecho al error, ni transparencia de criterios en nombre de los cuales se es juzgado. Las empresas que multiplican los despidos no tienen ninguna oportunidad de ver aumentar la productividad de aquellos que se quedan: estos se inquietaran más pero se comprometerán menos.

El holograma del sentido: el proyecto

Las partes de un sistema, ciudad, región, empresa, nación... responden mejor a las demandas exteriores en tanto que cada una lleva en sí la misma percepción del "todo": implicada en la concepción de ese todo, pudo poner allí un poco de sí misma, de tal manera que ese "todo" tenga sentido para ella. Se comprende entonces el rol del proyecto (de ciudad, de administración, de empresa...) que a la vez constituye:

— algo que nos contiene (es la membrana que da a cada ser —persona, empresa. ciudad— su existencia diferente, su conciencia de pertenencia);
— algo que nos une (son los valores compartidos, la cultura vivida); :
— algo que nos impulsa (es, para hablar con propiedad, el sentido: al mismo tiempo la dirección que se toma y la significación de la aventura colectiva).

Entrevistado por Le Monde en 1989, el presidente de Rhone-Poulenc, Jean Rene Fourtou. afirmaba: "Actualmente estamos en la era del conductor, de aquel que sabe encarnar un proyecto y movilizar las responsabilidades de todos. Vamos progresivamente hacia un hombre aún mas global, cuidadoso de crear un cuerpo social, un grupo movilizado de tal forma que sabría responder a los desafíos exteriores. El empresario del futuro sería en consecuencia aquel que supiera administrar eficazmente un sistema complejo autoorganizador". A la pregunta de la periodista Guitta Pasternak: “Antes de presidir Rhone-Poulenc, usted había sostenido que la loca razón del proyecto prevalece sobre las buenas razones del presupuesto”. ¿Defendería hoy la misma posición, ahora que dirige una multinacional con un volumen de negocios de 60 mil millones de francos?", Jean-Rene Fourtou respondió: "Evidentemente diría que si, por la simple razón de que el proyecto es fundador, esta primero; sin el no hay presupuesto. El motor de la empresa es la vitalidad del proyecto; no es la contabilidad. Y una empresa que solo fuera "administrada" en el sentido de las 'buenas razones del presupuesto', un día u otro dejaría de existir".
Esta función hologramática del proyecto debería recordarnos a todos que no se trata de una moda sino de la respuesta managerial esencial para la complejidad, clave de todas las organizaciones del mañana.

El rol dinámico de la diversidad:
variedad requerida

Se conoce el teorema de Ashby llamado "teorema de la variedad requerida", que se enuncia de esta manera: "Cuanto más variado es un sistema. mas debe serlo también el sistema que lo conduce".
La diversidad de los problemas que debe afrontar una ciudad, la diversidad de cambios que afectan el contexto de la empresa (tecnologías, competencias, mundialización de la economía, etc.), la diversidad de cuestionamientos que conocen las administraciones tienen muy pocas oportunidades de ser controladas por consejeros municipales hechos a la medida del alcalde, por empleados clones o por funcionarios grises y a las ordenes. ¿Cómo comprender la diversidad de afuera si uno mismo es monótono? ¿Cómo esperar que surja la innovación si no se convoca, no se promueve, o no se recompensa mas que a los conformistas y a los obsecuentes?
Variar las convocaciones, aceptar las oposiciones creadoras, siempre que no sean destructivas, evacuar de la empresa todos los factores de inhibición (los directores que gritan, la pre eminencia dada a ciertos tipos de función a costa de otros...), el anquilosamiento, la uniformización (las permanentes referencias a los títulos, "con nosotros, los politécnicos tienen un tipo de progreso, los centraliens , otro"), éstas son, entre otras, formas de garantizar a las organizaciones el indispensable fermento de vitalidad: la diversidad de los actores.

El progreso por medio de la coevolución creadora

"Cada hombre está en la intersección de cien mil pertenencias", escribe Michel Serres. De allí viene su riqueza, es una combinación de todos los encuentros que lo obligan sin cesar a no quedar prisionero de sí mismo.

Así son las organizaciones: progresan gracias a sus intercambios con el exterior, se nutren de su entorno y lo nutren a la vez, de esta manera lo vuelven más fecundo para ellas mismas. Es el enfoque del Centro de Jóvenes Dirigentes y de "empresa ciudadana": la empresa sólo puede ser competitiva si su entorno también lo es, de allí su interés en contribuir a enriquecerlo. Toda organización (ciudad, empresa, administración...) que quiere progresar, debe respirar, co evolucionar con su entorno montando dispositivos de supervisión, haciendo de cada uno de sus actores un "vigía"; establecer tramados con sus entornos: alianzas estratégicas con otras empresas, otras ciudades, otras administraciones, redes de inteligencias con universidades, centros de excelencia tecnológica, de bases de datos, etc.; explorando todas las innovaciones espontáneas que pudieron emerger aquí o allá en su propio seno o en sus redes externas para una fertilización mutua. La innovación surge a menudo por casualidad pero hay que aumentar las oportunidades de encuentro, estas casualidades fecundas de las cuales Pasteur dijo que "solo favorecen a las mentes preparadas".

El progreso por medio de contradicciones:
los diálogos motores

Vale más una vida efervescente que una muerte en orden.
Distinguir y conjugar en lugar de separar y de excluir es reconocer que todo movimiento, todo progreso es una combinación incesante de contradicciones, de orden y desorden, de rigor y de calor, de hemisferio cerebral izquierdo y de hemisferio cerebral derecho. Ahora bien, nuestras formaciones nos preparan mal para esta actitud mental. Ingenieros o managers, hemos sido llevados a considerar que se esta a favor o en contra, que es blanco o negro, que una puerta debe estar abierta o cerrada. En los sistemas complejos, el manager será cada vez mas persuadido a evadirse de este pensamiento pobre, simple, peligroso y sobre todo infinitamente costoso, para reconocer sus contradicciones, esforzarse en superarlas sin reducirlas, para hacer surgir todo el dinamismo que guarda su dialogística, su antagonismo complementario. Las competencias/ concurrencias — entre servicios, entre personas, entre puntos de vista, entre los accionistas y los empleados, entre las diversas partes interesadas de una ciudad, entre los servicios administrativos desconcentrados y las comunidades territoriales — son fuentes de vida para quien sabe conducir la dialéctica. Reconocer las virtudes motrices del diálogo es elegir un tipo de management que prefiere el desequilibrio dinámico de los ciclistas al equilibrio de las estatuas. Aún es necesario estar muy atento al surgimiento de puntos críticos, a los detalles que pueden desencadenar bifurcaciones aleatorias y enviar al ciclista y al conjunto del sistema hacia el caos. Este modo de management exige un discernimiento mayor y la conciencia de que en todo momento el detalle puede ser estratégico.

El progreso por medio de la recursión:
la empresa antropogénica

Porque es recursiva, al producir toda organización se produce a sí misma la empresa debe cuidar que esta autoproducción la fortalezca permanentemente y en consecuencia que sus mecanismos de funcionamiento, es decir de producción y de autoproduccion, desarrollen en cada persona, en cada equipo la capacidad de afrontar situaciones y desafíos cada vez más complejos. Los sistemas de gestión, de remuneración, las reglas del juego, el estilo de relaciones entre las personas, todo lo que rige el funcionamiento cotidiano pueden volver "antropófaga" a la organización, es decir reductora, consumidora de las mujeres y de los hombres que allí trabajan; también pueden apuntar a volver mas "antropogénica" a la organización, es decir más floreciente, más enriquecedora, más expansiva, más adulta, más ciudadana para aquellos que reúne. Seamos francos, un gran número de organizaciones son totalmente concientes de la importancia de esta dimensión. Muy frecuentemente entran jóvenes llenos de empuje, de sueños, de deseos por hacer las cosas bien. Muy frecuentemente, treinta y cinco años mas tarde, si es que no han sido despedidos antes por incapacidad de adaptación—, salen como "frutas secas" que alcanzan la jubilación vacíos de personalidad, de autonomía y de ambición. Porque ella no se ha equipado con sistemas de gestión y de estructuras antropogénicas, porque ha tenido modos de funcionamiento antropófagos, la organización no sólo ha empobrecido a sus miembros, sino que al hacerlo ella se vuelve cada día más pobre, menos capaz de enfrentar nuevos desafíos y un mundo cada vez más exigente.

15 PRUEBAS PARA EVALUAR
SU "CONDUCCION COMPLEJA"

Edgar Morin a menudo recuerda que una reflexión sobre el pensamiento complejo aplicado a las organizaciones no debe convertirse en una moda mas, sino construir un "sistema inmunológico" frente a la crisis de entendimiento, una manera de impedir a nuestros ojos ser golpeados por la ceguera, a nuestros oídos por la sordera, a nuestra mente por la parálisis.
Los ejercicios que siguen no tienen la pretensión de brindar nuevas recetas de management, solo tienen la ambición de mostrar como el responsable de una organización —aquí de una empresa, pero la transposición a otras organizaciones es fácil— podría utilizar los seis principios operadores que acabamos de mencionar para evaluar la calidad del management de su organización frente a la complejidad y reflexionar en los campos en los cuales sería conveniente progresar.
En cada uno de los quince campos de su "management en la complejidad", el responsable de empresa puede preguntarse para saber donde está ubicado. Y las calificaciones que se dé (de 5 a 1) le permiten —in
fine— componer el perfil del "management en la complejidad" de su empresa. ¿Sigue la empresa siendo tayloriana? ¿Ya es compleja? O se ubica tal vez en la etapa plena de peligros de empresa ambigua, aquella de la cual Isabelle Orgogozo recordaba que corría el riesgo de constituir un modelo perverso, el de la soft-tiranía.