Leatid - Centro Latinoamericano de Formación e Investigación para la Conducción Institucional Judía

American Jewish Joint Distribution Committee

Puntuaciones acerca de las alianzas estratégicas

Bernardo Blejmar

La comunidad judía enfrenta, como el resto de las organizaciones en Latinoamérica, un entorno signado por el ajuste, la recesión y el incremento de los niveles de empobrecimiento.


Objetivos comunes, necesidad mutua, riesgos compartidos, compromiso y cooperación son los elementos claves de toda alianza estratégica. En este artículo, el Lic. Bernardo Blejmar analiza las alianzas estratégicas como un proceso con elementos racionales y emocionales en el cual cada parte involucrada se ve como una oportunidad para la otra.


Puntuaciones acerca de las Alianzas Estratégicas
DEL PROYECTO A LA HERRAMIENTA
por Lic. Bernardo Blejmar


Kuando dos no keren, uno no puede
(Del Refranero Sefaradí )


La comunidad judía enfrenta, como el resto de las organizaciones en Latinoamérica, un entorno signado por el ajuste, la recesión y el incremento de los niveles de empobrecimiento.


Este cuadro instala un interrogante acerca de las posibilidades de supervivencia de sus organizaciones, las que se ven forzadas a responder creando alternativas superadoras de los modelos vigentes.


Así, se va extendiendo una modalidad, resistida inicialmente, hasta ser casi sobreactuada hoy, como panacea a todos males: las alianzas o fusiones institucionales.


Otra vez aparece el signo de la desmesura en nuestra cultura, partiendo del "de eso no se habla" cuando se trataba de asociarse o integrarse con otra organización, hasta la búsqueda compulsiva de un socio, en algunos casos, para compartir sólo la frustración.


Las alianzas estratégicas son, en definitiva, una herramienta del paradigma de la globalización; sólo una herramienta, no el proyecto. Útil y eficaz, si se sabe cómo utilizarla.


Vale entonces la pregunta: Qué es una Alianza Estratégica?
"En una alianza estratégica las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo común. Las compañías pueden tener el mismo objetivo sin necesitarse mutuamente, pero en ese caso cada una intentará lograrlo por sus propios medios. Si no comparten los riesgos no pueden esperar un compromiso mutuo, y lo tendrán solamente si se necesitan para alcanzar el mismo objetivo".
Con estas palabras Jordan Lewis (1) tal vez uno de los mejores analistas en el tema, definió los perfiles de una Alianza Organizacional.


Veamos entonces las palabras claves que subraya Lewis:


OBJETIVOS COMUNES
NECESIDAD MUTUA
RIESGOS COMPARTIDOS
COMPROMISO
COOPERACIÒN


Son intercambiables? Tienen el mismo valor? Desde mi perspectiva la respuesta es NO y algunas experiencias institucionales en las que hemos colaborado sostienen las siguientes observaciones:


Primero los objetivos
1. Una alianza puede nacer para la defensa o para el proyecto.
Nace para la defensa cuando el discurso sobre el que circula denota el repliegue, el recorte: "Tenemos que ajustarnos, reducir..."
En ese caso se confunde el por qué (cambio de reglas de juego económico, de demanda y posibilidad de la gente, etc.) con el para qué (la visión, el escenario deseado; qué gano con la alianza y no sólo qué dejo de perder).
Una alianza exitosa se sustenta en un objetivo, proyecto, visión, escenario futuro y mejor (no sólo económicamente) que el que tenemos hoy.
La alianza como repliegue es un camino circular: si ajusto sin resolver cómo mejoro los servicios, el ajuste seguirá al infinito.



  1. La idea - la visión de algo que quiero hacer, y para lo cual necesito a otra institución, y ella necesita de nosotros.
    Una alianza requiere claridad acerca de por qué cada uno necesita del otro y qué se ofrecen mutuamente.
    Es el contrato básico y arma la complementariedad por la diferencia.
    La condición sería "me uno porque los dos nos necesitamos", pero además el otro tiene algo que yo no tengo y viceversa.
    Las alianzas son mecanismos para incrementar el valor agregado de la organización.


LAS ALIANZAS SE CONSTITUYEN EN DEFINITIVA PORQUE AMBOS SE VEN COMO UNA OPORTUNIDAD PARA EL OTRO.


LA ARTICULACIÒN DE DOS CARENCIAS SÒLO DEFINE UNA CARENCIA MAYOR



  1. Es sólo después de estas declaraciones compartidas que puede iniciarse una cooperación que asuma un compromiso de afrontar los riesgos de este proceso de cambio.


Las alianzas no son un evento, sino un proceso. Firmar un convenio, un acuerdo o un contrato no define la integración.


Se trata de iniciar un proceso que siempre reconoce dos enfoques:
lo racional: el plan, las estrategias, los análisis, las cuentas, los cambios de estructura, la concepción ideológica.
lo emocional: ya que no se articulan sólo paredes, números y servicios; se vincula gente, fundamentalmente gente que recibe en las alianzas, impactos emocionales (pérdidas de lugares, incertidumbre, afecto a tradiciones, temores de exclusión, ilusiones, etc.)


Un buen proceso de alianza circula por estos dos andariveles.
Trabaja sobre el proyecto, cuida las finanzas, anticipa riesgos de decisiones, tanto como busca la adhesión de los habitantes de la institución, creando dispositivos de información, contención y, fundamentalmente, de escucha.
El mayor factor de riesgo en una alianza es la propia gente, aún más que la racionalidad del proyecto.


Quiénes y cómo se construyen?
El liderazgo de un proceso de alianza está en manos de un pequeño grupo de involucración del liderazgo, operando lateralmente a la administración de las organizaciones, éstas no pueden descuidar su cotidianeidad.
La construcción, reconoce cinco estaciones básicas:


Los cinco momentos de las Alianzas
Recorrer el proceso de alianzas organizacionales es transitar un camino de cinco estaciones:


a. La idea-la visión: se trata del escenario buscado, la fotografía del deseo, a dónde queremos ir, por qué queremos y necesitamos al otro.


b. La búsqueda y encuentro del/ los socios: para cumplir esta visión.


c. Los acuerdos de expectativas y el contrato que establecen los mutuos compromisos y el encuadre del proyecto.


d. La transición: que es el "talón de Aquiles" de las alianzas; aquí es necesario testear la relación, apuntar los acuerdos, diseminar el proyecto entre todos los miembros, alinear las ideas a la realidad. Es el talón de Aquiles porque es el momento de mayor debilidad del proceso donde está claro qué se perdió pero todavía no se vislumbra la ganancia.


e. La integración: que es la etapa de consolidación de la sociedad, que nunca termina sino que es una construcción permanente que está signada por los resultados de la alianza.


Dónde impactan las alianzas y se constituyen los campos de trabajo del plan de alianza?
• La conducción compartida y la política unificada.
• Las culturas organizacionales y las nuevas identidades.
• El plan de operaciones.
• La gente que trabaja, activa y usa la organización.
• Los ajustes económicos y financieros.


Qué tipos de alianzas estratégicas existen?
Precisar algunas de las distinciones que poseen las modalidades de alianzas ayudan a establecer límites y posibilidades de cada articulación.
Alianzas por proyecto (Joint Venture): las estructuras organizacionales permanecen inalterables, hay acuerdo para un programa o proyecto en sociedad, existen visión común, negociaciones y acuerdos formales. Puede haber integración de valor equitativo o desigual.
Alianzas informales: son las que surgen de la colaboración entre organizaciones, muy poco regladas y con un grado de formalización casi nulo.
Alianzas por absorción: en esta modalidad no se habla de un proyecto común sino de la incorporación de una estructura organizacional en otra: es tal vez la más delicada a la hora de definir los perfiles del proceso de integración.
Alianzas por fusión (Merger): Aquí hay un acuerdo para la cesación de dos o más identidades y estructuras anteriores, y el surgimiento de una nueva instancia que, por supuesto, al igual que la anterior, reconoce un complejo y desafiante trabajo de planificación y operación.


En síntesis
(Una alianza con el lector)
Los procesos de cambio en las organizaciones de una comunidad ya no reconocen los límites de los edificios.
Requieren de una expansión que antes que en el terreno debe darse en la cabeza de la conducción. Las alianzas estratégicas implican tres consideraciones básicas (2).
a. Los recursos necesarios no están sólo en la institución, sino que es necesario considerar a la comunidad judía como una fuente de oportunidades.
b. Cada organización debe hacer lo mejor posible aquello que en su misión declara como su campo.
c. Las alianzas se tejen entre las organizaciones cuando se descubren intereses mutuamente complementarios.
Las oportunidades para generar alianzas no están a la vista y señalizadas, deberán ser buscadas, ofertadas activa y creativamente.
Las organizaciones comunitarias pueden tramar entre sí alianzas, como una de las respuestas a la contradictoria demanda del momento: aumentar la calidad, disminuyendo los costos.
No hay panacea, no hay soluciones únicas.
Crear - comunicar - negociar - motivar, no son sólo verbos, serán actitudes aptitudes que delinearán los nuevos perfiles del conductor - diseñador de organizaciones comunitarias en los finales de los '90.




(1) Jordan Lewis. Alianzas Estratégicas Editorial Vergara, 1993.
(2) Blejmar, Bernardo. Revista Novedades Educativas Nr. 50, 1994

Contactenos

Leatid Latinoamérica (5411) 4827-7555 info@leatidla.org

Canal Oficial de Leatid en

Leatid en Latinoamérica